اعادة هندسة العمليات الادارية (الهندرة)

اعادة هندسة العمليات الادارية ( الهندرة )
عملية إعادة هندسة الأعمال أو ما يطلق عليها بالمصطلح (الهندرة Reengineering) هي، في علم الحاسوب والإدارة، نهج يهدف إلى إدخال تحسينات عن طريق رفع كفاءة وفعالية العمليات المتبعة داخل المنظمات. المفتاح لهذه العملية هو أنه يجب على المنظمات النظر في عملياتها لتحديد الكيفية التي يمكن أن تقوم بأفضل بناء لهذه العمليات لتحسين كيفية سير الأعمال.
تسمى عملية إعادة هندسة الأعمال أيضاً "استعراض لأساليب العمل"، أو إعادة تصميم عمليات الأعمال، أو تحول الأعمال، أو إدارة التغيير للأعمال. إعادة الهيكلة أو الترتيب هي إعادة التفكير بشكل جذري وإعادة تصميم جذري لعمليات الأعمال لتحقيق تحسينات كبيرة في التكلفة، والجودة والسرعة، والخدمة. يجمع استعراض أساليب العمل بين استراتيجية لتشجيع الابتكار في مجال الأعمال مع استراتيجية لإحداث تحسينات كبيرة في العمليات بحيث تستطيع أي شركة أن تصبح منافساً أقوى بكثير وأكثر نجاحاً في السوق.

من المؤيدين الرئيسيين لإعادة الهيكلة هما مايكل مارتن هامر وجيمس أ. تشامبي. وفي مجموعة من الكتب بما في ذلك كتاب إعادة هندسة المؤسسة وكتاب إعادة هندسة الإدارة،وجدول الأعمال، ومما تم نقاشه في هذا السياق أن كثير من الوقت يتم اضاعته أو لا يستفاد منه في تنفيذ المهام من دائرة إلى أخرى. ويزعمون أنها أكثر كفاءة بكثير من تعيين فريقاً يكون المسؤول عن جميع المهام في هذه العملية. في جدول الأعمال يمتد النقاش ليشمل الموردين والموزعين، وسائر الشركاء.

إعادة الهندسة هي الأساس لكثير من التطورات التي طرأت مؤخراً في مجال الإدارة. في فريق متعدد الوظائف، على سبيل المثال، قد أصبح ذا شعبية كبيرة نظراً للرغبة في إعادة هندسة منفصلة للمهام الوظيفية في إتمام عمليات وظيفية. وكذلك، فإن العديد من التطورات الأخيرة في نظم المعلومات الإدارية تهدف إلى دمج عدد كبير من وظائف العمل. تخطيط موارد المؤسسات، إدارة سلسلة التوريد، نظم إدارة المعرفة، نظم المجاميع التعاونية، نظم إدارة الموارد البشرية و نظمإدارة علاقات العملاء جميعها مدينة لنظرية إعادة الهندسة.

المصدر موقع ويكبيديا

مفهوم الجدارة الوظيفية

أسلوب الجدارة هو مدخل حديث نسبيًا (1971) لإدارة الموارد البشرية، ارتبط مولده بحل مشكلة صادفتها وزارة الخارجية الأمريكية تتعلق باختبارات القبول لشغل إحدى الوظائف الحساسة، كانت اختبارات القبول لشغل هذه الوظيفة (على دقة هذه الاختبارات وتعقيدها) غير كافية لعمل اختيارات صحيحة بين المتقدمين لشغل الوظيفة، حيث ثبت بعد استخدامها لسنوات عديدة عدم وجود علاقة بين نتائج اختبارات المتقدمين لشغل الوظيفة ومستوى الأداء الفعلي للناجحين منهم (بعد التعيين) في ميدان العمل. لجأت الخارجية الأمريكية إلى الخبير الإداري (ماك ماكيلاند) للمساعدة في حل المشكلة التي تمت صياغتها على الصورة التالية: "إذا لم تكن تلك الاختبارات كافية للتعرف على ذوي الأداء الطيب قبل التعيين، فكيف يمكننا إذن أن نتعرف على ذلك؟" طلب "ماك ماكيلاند" قائمتين بأسماء بعض شاغلي الوظيفة، على أن تقتصر القائمة الأولى على أسماء الموظفين المشهود لهم بالتفوق الفعلي (بغض النظر عن نتائجهم في اختبارات القبول) بينما تشتمل الثانية على أسماء ذوي الأداء المتدني فقط، ثم قام بعقد دراسة ميدانية بهدف التعرف على الخصائص المشتركة التي يتمتع بها المتفوقون في العمل ولا يتمتع بها الآخرون، وبذلك استنبط ماكيلاند قائمة الخصائص (الجدارات) التي تميز المتفوقين عن الباقين والتي أطلق عليها لاحقًا "نموذج الجدارة" لتلك الوظيفة، وقد توسعت الدراسات بعد ذلك في أساليب تبيّن الجدارات وتطبيق "نماذج الجدارة" في إدارة الموارد البشرية، ومنها :

جهود فولي 1980

وبلانك 1982

وبويتزيز 1982

زمك 1982

مارلو ووينبرج 1985،

مكلاجان 1990

كولويز بجسيك 1991، والطريف أن أكثرهم من علماء النفس والتربويين. 

ما هي الجدارات :
هي خواص ضمنية للأشخاص تشير إلى "طرق للتصرف أو التفكير وتتميز بثباتها لفترة زمنية معقولة" وقد تم تقسيم الجدارات إلى خمسة أنواع بعضها أكثر ظهورًا من الآخر (الرسم وهي

 الدوافع :  

هي الأشياء التي يفكر الفرد أو يرغب فيها باستمرار التي تتسبب في إقدامه على تصرف ما دون سواه؛ وبالتالي تقوم الدوافع باختيار السلوك وتوجيهه نحو أفعال وأهداف معينة بعيدًا عن أخرى، مثال على ذلك: دوافع الرغبة في الإنجاز أو دوافع حب السلطة

الصفات :

الخصائص المادية والاستجابة المتسقة للظروف أو المعلومات مثال: زمن الاستجابة ودقة الإبصار يعتبران أهم صفات الطيار المقاتل

 المفهوم الذاتي: 

توجهات الفرد، أو قيمه أو صورته الذاتية مثال: الثقة بالنفس أي اعتقاد الشخص أن بإمكانه أن يكون فعالاً في أي حالة تقريبًا.

 المعرفة:  المعلومات التي لدى الشخص في مجال معرفي معين: مثال:  معرفة الجراح بالأعصاب والعضلات في الجسم البشري

المهارة : القدرة على أداء مهمة ذهنية أو مادية. مثال:  واحدة من المهارات المادية لطبيب الأسنان هي أن يقوم بحشو الضرس بدون أن يتلف العصب.

 استخدام الجدارة في قطاع الأعمال: 

علاوة على استفادة مستخدمي أسلوب الجدارة من تحديد مدى التقارب والتباعد بين نموذج الجدارة لوظيفة ما وجدارات شاغلي الوظيفة (أو المرشحين لشغلها) فإن لنوع الجدارة تبعات عملية بالنسبة لتخطيط الموارد البشرية. وطالما كان من السهل نسبيًا تقييم الجدارات الظاهرة (المعلومات والمهارات) وتطويرها، بينما يصعب تقييم الجدارات الكامنة (الدوافع والصفات) وتطويرها؛ فإنه يجب أن يتم التركيز على الجدارات الكامنة كأساس للاختيار، بينما يكون التدريب هو الطريقة الأقل تكلفة لتأمين الجدارات الظاهرة لدى الموظفين. وعلى العكس من ذلك تقوم المؤسسات التي لا تطبق مفهوم الجدارة بالاختيار على أساس جدارات المعلومات السطحية والمهارات ( كأن يقال مثلاً: "نحن نعين خريجين من أحسن الكليات الإدارية") ثم يفترضون أن لدى المعينين على الوظائف الجديدة الدوافع الكامنة والصفات، أو أنه يمكن غرس هذه الميزات عن طريق الإدارة الجيدة. وبالطبع فإن الأجدى اقتصاديًا أن تختار المؤسسات موظفيها وفقًا لجدارات الدوافع الكامنة والصفات، ثم تقوم بالتعليم وتطوير المعلومات والمهارات اللازمة لأداء العمل، أو كما قال أحد مديري شئون الموظفين: "باستطاعتك أن تعلّم الديك الرومي أن يتسلق الشجرة، ولكنه من الأسهل أن توظف سنجابًا". ويستفاد من مقارنة خصائص الأفراد بـ"نماذج الجدارة" في التعرف على الاحتياجات التطويرية لشاغلي الوظيفة، وأيضًا يمكن تقييم مستوى الأداء، وتحديد الأجور، وتحديد المسارات التوظيفية للموظف (ترقيته)

تقويم كوفمان للاحتياجات

يعتبر روجر كوفمان "أب تقييم الاحتياجات" إذ أنه وضع أول نموذج لتحديد الاحتياجات وسماه "فجوة في النتائج".  وذكر "النتائج" بوجه خاص في تعريفه يركز على النتائج أو ( النهايات) التي هي نتيجة منتوج مؤسسة ما، أو منتج عملية ما، أو المدخلات (وسيلة لتحقيق الغايات). يقول كوفمان أنه لا يمكن تعريف الحاجة الفعلية الا بطريقة مستقلة عن اختيار حل عن سابق تصور (حيث يتم تعريف العمليات كوسيلة لتحقيق غاية، وليس كغاية بحد ذاتهم). وفقا لكوفمان فإن إجراء تقييم الاحتياجات الجودة، فيجب أولا تحديد النتائج الحالية، وتوضيح النتائج المرجوة، فتصبح المسافة بين النتيجتين هي الحاجة الفعلية. وعندما يتم تحديد الحاجة فقط نتجه لاختيار الحل الذي يسد الفجوة. على وجه الخصوص يحدد أسلوب كوفمان الفجوات في الاحتياجات على المستوى المجتمعي، ما يسمبه كوفمان بـ "ميجا" التخطيط، جنبا إلى الثغرات في الماكرو ( أو تنظيمية)، والمستوى الجزئي

يحدد كوفمان بوضوح 13 احتياج على المستوى المجتمعي على جميع المنظمات أن تكون مسؤولة جزئيا عنها (استنادا إلى البيانات التي تم جمعها من مختلف بلدان العالم)، وكلها تسهم في نهاية المطاف إلى تحقيق الاكتفاء الذاتي

1.     الحرب و/ أو مكافحة الشغب و/ أو الإرهاب

2.     المأوى

3.     التغييرات البشرية الغير مقصودة للبيئة، بما في ذلك تدمير الدائم للبيئة أو التي تجعلها غير قابلة للتجديد

4.     القتل، والاغتصاب، أو جرائم العنف، السرقة، أو تدمير الممتلكات

5.     تعاطي المخدرات

6.     المرض

7.     التلوث

8.     الجوع وسوء التغذية

9.     إساءة معاملة الأطفال

10. سوء معاملة الشريك أو الزوج أو المسنين

11. الإصابات والحوادث، بما في ذلك اصابات النقل، والمنزل، والأعمال التجارية العمل

12. التمييز على أساس متغيرات غير ذات صلة بما في ذلك اللون أو العرق أو العقيدة أو الجنس أو الدين أو الأصل الوطني أو السن أو والموقع

الفقر

نظرية X ونظرية Y

هي نظريات حول الدوافع البشرية، تم إنشاؤها وتطويرها من قبل ماكغريغور دوغلاس في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا - مدرسة سلون للإدارة في الستينات من القرن المنصرم، وتستخدم في إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي، الاتصالات التنظيمية و تنمية الموارد البشرية. وهي تصف مواقفين مختلفين للغاية عن دوافع القوى العاملة. ورأى ماكغريغور أن الشركات تتبع أحد النظريات أو الأخرى. كما أعرب عن اعتقاده في أن العامل الأساسي في ربط تحقيق الذات بالعمل يكمن في رفع ثقة الإداريين بمرؤوسيهم.

نظرية X
في هذه النظرية التي ثبت تأثيرها العكسي في الممارسة الحديثة، تفترض الإدارة بأن الموظفين بطبيعتهم كسالى ويجنبون العمل إذا ما في وسعهم ذلك. ونتيجة لهذا، تعتقد الإدارة بأنه يجب أن يخضع العمال إلى نظم إشراف شاملة عن كثب باستخدام عناصر التحكم المتقدمة. وهناك حاجة إلى بنية هرمية محكمة. وفقا لهذه النظرية، فإن الموظفين سيظهرون قليل من الاندفاع فقط نحو العمل مع غيبا برامج الحوافز التحريضية.

نظرية Y
في هذه النظرية، تفترض الإدارة بأن الموظفين طموحين ولهم دوافع ويتحلون بممارسات ضبط النفس. يعتقد بأن الموظفين يتمتعون بواجباتهم سواء من العمل الذهني أو البدني، ولديهم القدرة على حل المشاكل الإبداعية، ولكن غالبا لا تستخدم مواهبهم في معظم المنظمات. وبإعطائهم الظروف المناسبة، فإن إداريي النظرية Y يرون بأن الموظفين سوف يتعلمون التماس وقبول المسؤولية وممارسة ضبط النفس في سبيل إنجاز الأهداف التي التزموا بها.

نظام 5S

نظام ياباني خاص بالمصانع يقوم على تطبيق خمسة مبادئ أساسية في أي مصنع بهدف استغلال الأماكن بصورة سليمة وتنظيم وتنميط أماكن وخطوط الانتاج، واستغلال المساحات الضيقة بصورة سليمة، وقد وجد أنها تؤدي إلى زيادة الإنتاجية و تقليل الهدر والأعطال بصورة لافتة للنظر.

ويعد نظام 5S الذي يتم تنفيذه جيدًا أساسًا مناسبًا لتحسين مكان العمل. وفي الواقع، فإنه مطلب أساسي للتنفيذ الفعال لإنتاج نظام الوقت المناسب (JIT) والصيانة الإنتاجية الكلية.

فما هي أعمدة برنامج خمسة ت أو 5S‏؟

إن نظام 5S هو في الأصل نظام ياباني يتعلق بأساليب الإدارة العملية للممتلكات ويتضمن خمسة أعمدة:

الكلمة اليابانية	الترجمة الإنجليزية (العربية)	الوصف
SEIRI	Sort (تصنيف)	إجراء يتم بموجبه تصنيف العناصر ووضعها في فئات وفقًا للحاجة أو عدم الحاجة إليها. ويتم التخلص من العناصر غير المطلوبة أو استبعادها بينما تتم إدارة العناصر المطلوبة وتخزينها بصورة ملائمة.
SEITON	Systematize (تنظيم)	إجراء يتم بموجبه وضع كل عنصر مطلوب في الموقع المناسب له والتأكد من تنظيمه جيدًا. ويتضمن ذلك استخدام الملصقات واللافتات والتخزين وأنظمة إمساك الدفاتر لتسهيل تخزين هذه العناصر واسترجاعها.
SEISO	Sweep (تنظيف)	إجراء يتم بموجبه تنظيف مكان العمل بشكل تام والتأكد من أناقته وترتيبه.
SEIKETSU	Standardize (تنميط)	حالة يتم بموجبها اتباع معايير عالية لإدارة الممتلكات على نحو جيد بحيث لا يوجد غبار أو صدأ بأي مكان وبحيث يلتزم الموظفون بالثلاثة ت أو 3S الأولى.
SHITSUKE	Sustain (تثبيت)	حالة يقوم بموجبها جميع الأعضاء بممارسة الأربعة ت أو 4S السابقة بشكل تلقائي وطوعي كأسلوب حياة وكثقافة شركة.

نظرية المبادئ الإدارية - Theory of Administrative Principles

هي النظرية الإدارية التي قدمها العالم الفرنسي هنري فايول، والذي عرّف الإدارة بقوله أن تمارس الإدارة معناه أن تتنبأ وأن تخطط وأن تصدر الأوامر وأن تنسق وأن تراقب

1- تقسيم العمل:

التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.

2- السلطة:

إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة، والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب، فلا يمكن تصورها كجزء من المسؤولية.

3- الفهم:

تشمل الطاعة والتطبيق والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جداً في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.

4- وحدة مصدر الأوامر:

يجب أن يتلقى الموظفون أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر.

5- يد واحدة وخطة عمل واحدة:

مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.

6- إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة:

إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.

7- مكافآت الموظفين:

قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.

8- الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفردية:

هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.

9- قنوات الاتصال:

السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى تسمى "الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة, فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقية للمشرفين لتجاوزها. وتتم الموافقة بينهم على ذلك.

10- الأوامر:

الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.

11- العدالة:

المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.

12- استقرار الموظفين:

يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.

13- روح المبادرة:

يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثير من المدير الغير قادر على ذلك.

14- إضفاء روح المرح للمجموعة:

في الوحدات التي بها كثرة من العمال على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين، ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.

تحليل سوت - SOWT

هو أسلوب تحليلي لمعرفة نقاط الضعف ونقاط القوة ومعرفة الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة و يعتبر هذا النظام من أفضل النظم الادارية لبناء استراتيجيات الأعمال (خطط طويلة المدى وخطط قصيرة المدى) وخطط الأعمال للوصول إلى الأهداف المرجوة لنجاح المنظمة، وذلك بتحليل الوضع الداخلي والخارجي من خلال البنود الأربعة ( نقاط القوة، نقاط الضعف، الفرص والتهديدات )

يمكن استخدام هذا الأسلوب لدراسة وتحليل وضع معين في منشأة او منظمة بحيث نتطرق إلى كل واحد من جوانب التحليل الأربعة التالية:

نقاط القـوة Strengths :

أية إمكانيات داخلية ذاتية موجودة فعلاً تساعد على استغلال الفرص المتاحة والممكنة وعلى مكافحة التهديدات. يمكن التطرق للأسئلة التالية:
أ‌. ما هي نقاط القوة؟
ب‌. ما هي الحسنات والمميزات الإيجابية (مواهب، مهارات، تصرفات، أقوال)؟
جـ. ما هي مصادر القوة؟

نقاط الضعف - Weaknesses

أية ظروف وعوامل نقص داخلية موجودة فعلاً تعيق من القدرة على استغلال الفرص :
أ. ما هي نقاط الضعف
ب‌. ما هي السلبيات الحاصلة
جـ. ما هي الأمور التي تحتاج إلى معالجة، متابعة، دعم وتقييم

الفـــرص - Threats

أية ظروف أو اتجاهات خارجية ذات أثر إيجابي للمنظمة :
أ. ما هي التغيرات أو الظروف الخارجية المساعدة
ب. ما هي الأمور التي تمّ استغلالها أو يمكن استغلالها للتقدم والنمو
جـ. ما هي الأمور التي ساهمت في عملية التطور والتقدم

التهديــدات - Opportunities

أية ظروف أو اتجاهات خارجية قد تؤثر سلباً أو أثرت بشكل سلبي وهي عامل مهدد أو قد تسبب خسارة وضرر للمنظمة:
أ. ما هي التهديدات والمخاطر المحيطة
ب. ما هي التغيرات التي أثرت أو قد تؤثر بشكل سلبي

جـ. كيف تمّ او سيتم التعامل مع هذه التهديدات